"Entre les hommes, il n'existe que deux relations : la logique ou la guerre"

Paul Valéry - "Monsieur Teste"

Le prévisible et l’imprévu : aurions-nous pu anticiper la pandémie de coronavirus ?

Billet d’humeur autour de l’article de Florence Gaub et Bruno Tertrais, dans le Monde daté du 20 mai, titré par le journal : « l’anticipation est une affaire de mentalité ». Cliquez ici pour lire l’article.

La crise du Covid-19 nous fait réfléchir sur la prochaine catastrophe. L’anticipation devient le maître mot pour l’éviter. Mais, n’est-elle pas l’expression d’une pensée magique, masquant les efforts collectifs à réaliser pour préparer la société tout entière à subir d’autres bouleversements à venir ?

L’Anticipation nous prépare-t-elle ?

Dans le « Regain démocratique », sorti en librairie en 1992, Jean-François Revel, historien-philosophe et polémiste, traite un chapitre entier sur la distinction entre « le prévisible et l’imprévu ». Selon lui, c’est par l’action et les actes que les décideurs et gouvernants font souvent basculer une prévision dans le vrai ou dans l’erreur. Dans tout événement à venir, il y aurait une dose initiale de prévisible et une dose d’imprévu, la formule n’étant jamais écrite sur notice.

Est-ce que la « Chute finale », essai prémonitoire d’Emmanuel Todd, écrit en 1976, sous-titré « sur la décomposition de la sphère soviétique» a participé à la préparation de nos dirigeants à la fin du bloc communiste ? Non. Est-ce que sa prédiction était juste ? Oui. N’est-ce pas une preuve parmi tant d’autres que l’anticipation, ou la prédiction, ne sert finalement pas à grand-chose si l’on a raison trop tôt et, en l’occurrence, aussi à contre-courant ?

Ecrite à l’issue de la pandémie de Covid-19, la tribune de Florence Gaub et Bruno Tertrais, dans le Monde daté du 20 mai (titré par le journal : « l’anticipation est une affaire de mentalité »), est à ce titre symptomatique d’une pensée théorique et académique en quête de ses lettres de noblesse.

L’intuition des deux co-auteurs est cependant bonne : c’est un esprit préparé qui saura faire face à l’imprévu : « L’anticipation est une affaire de mentalité et d’agilité mentale. L’acceptation de l’imprévisibilité n’est pas incompatible avec l’amélioration de notre capacité collective à gérer l’imprévu ». Seulement, la logique n’y est pas : l’acceptation de l’imprévisibilité n’est pas seulement compatible, mais est une condition sine qua non de notre capacité à gérer l’imprévu. Et elle remet en question la notion même d’anticipation.

Les responsables politiques, les hauts fonctionnaires, les chefs d’entreprises, ont tous connu, à partir d’un certain niveau de responsabilité, des séminaires et simulations de crise scénarisés, où ils se plongent dans un script de type catastrophe naturelle ou acte terroriste et doivent en sortir par un enchainement de décisions prises rationnellement, by the book, diraient les Anglais.

La crise du Covid-19 et la crise économique qui s’en suit ont déjà été anticipées, décrites, écrites et jouées ces dernières années. Et l’on connait la suit réelle des événements : « Quand je regarde autour de nous, personne n’était prêt ! Personne ! »», avait indiqué le Président E. Macron dans une interview à BFM TV.  Par définition, on n’anticipera pas la prochaine « surprise » stratégique, mais il faut nous préparer à être secoué à nouveau, par bâbord ou tribord, la proue ou la poupe, et peut-être même par le grand mât.

Sidération et prise de décision

Nous nous souvenons tous où nous étions quand nous avons vu, pour la première fois à la télévision, un jour de septembre 2001, les tours du World Trade Center s’effondrer comme un château de sable. Nous étions pris de sidération. Cet état second a choqué nos sens et notre entendement, un peu comme dans un accident de la route où les tonneaux que fait sa voiture arrêtent le temps et figent l’esprit. La peur, l’adrénaline, et le système d’auto-défense de cette fantastique machine qu’est le corps humain, nous protègent, augmentent certaines de nos capacités, mais en neutralisent d’autres, vitales pour la prise de décision, qui passent alors en mode dégradé.

J’ai pu constater les ravages de la sidération et de la peur lors de l’accident à la centrale nucléaire de Fukushima en 2011. Certains DG de filiales japonaises de grands groupes français basées à Tokyo ont tout de suite réagi et su gérer leurs équipes efficacement, en bonne intelligence avec leur siège en France. D’autres, ont immédiatement montré leur incapacité à faire face, psychologiquement et mentalement. La réponse charnelle et psychique à une catastrophe est imprévisible, et bien malin serait celui ou celle qui peut dire quelle serait sa réaction en pareille circonstance.

Je ne connais pas les auteurs et ils ne me tiendront pas rigueur de mes propos critiques, dénués de toute méchanceté. Lorsqu’ils écrivent « comment persuader les opinions de consentir à des dépenses de prévention pouvant se chiffrer à des centaines de millions d’euros, pour se préparer à des événements très improbables ? », on peut s’interroger sur la géographie de leur carte mentale au point d’omettre dans leurs propos le monde de l’entreprise et de l’économie, alors que la crise économique succède, sans surprise aucune, à la crise sanitaire.

Dépenser des centaines de millions d’euros pour l’impensable et le scénario du pire est exactement ce que font désormais les entreprises et les Etats face au risque de cyberattaques. Le budget de l’ANSSI, le cyber-gendarme français est passé, de sa création en 2009, de 45 millions d’euros à 100 millions en 2018. Elle préconise que chaque entreprise consacre au moins 10% de ses dépenses IT dans la sécurité informatique et de ses réseaux. En une décennie, l’entreprise s’est convaincue et s’est préparée au scénario du pire sur le plan informatique, à l’aide d’outils et de plans de sauvetage des données (DRP) et de continuité d’activité (BCP), qui font partie de ce qu’on appelle aujourd’hui la capacité de « résilience » ou d’absorption des chocs. Celles qui n’ont pas franchi ce cap s’en mordent les doigts. Je ne citerai aucune d’entre elles par respect et par devoir de discrétion.

Ensuite, les événements à forte incidence et de faible occurrence, sont précisément les risques situés dans le coin supérieur droit de toute cartographie des risques pour une entreprise et bariolés en rouge vif. Qu’on les baptise après coup, dans un exercice de catégorisation a posteriori, de cygne noir, d’éléphant gris ou de lapin vert, cela ne fait pas avancer d’un pouce notre niveau de préparation

Pour une culture individuelle et collective du risque

La question autour de la résilience n’est pas de savoir quel « rapport » arrive ou non sur le bureau de d’un haut fonctionnaire de quelque ministère ou du Palais à un instant « t » sur un sujet « x », mais de préparer l’ensemble des décideurs publics et privés à passer, le temps venu, en mode de « gestion de crise » individuellement et collectivement. La réponse doit être charnelle, cérébrale et organisationnelle*.  

L’entreprise comme les pouvoirs publics, et les Français en général, doivent être formés au tragique, à la realpolitik, aux décisions difficiles, notamment quand des choix douloureux doivent être pris. En l’occurrence, le choix stratégique du gouvernement français et de bien d’autres des gouvernements des Etats touchés par la pandémie, aura été de tout faire pour sauver des vies, puis de sauver les emplois. Chacun d’entre eux a expérimenté son moment, plus ou moins long, de sidération – d’aucuns diraient pudiquement de consultation – ; l’objectif est de le raccourcir le plus possible.

La préparation au scénario du pire, quel qu’il soit, doit donc impliquer les salariés de toutes les entreprises, et tous les fonctionnaires qui sont sous l’autorité de l’Etat. Cela fait tout de même déjà 25 millions de personnes en France. Si ce corps social avait été sensibilisé en amont à toute éventualité, la réponse du gouvernement aurait été probablement plus rapide car sa mise en œuvre aurait été facilitée par l’avantage d’une base déjà sensibilisée et mobilisable. Je ne dis pas qu’il faille reproduire les exercices de simulation d’attaques atomiques réalisés aux les années chaudes de la guerre froide dans les écoles des Etats-Unis où les films de propagande montraient les enfants d’une classe se blottir sous leur pupitre au son de la sirène, mais l’image est là.

A ce titre, « Nous ne saurions trop recommander que les responsables politiques jouent eux-mêmes les scénarios de crise » est un peu facile comme proposition et un aveu d’impuissance pour toute la profession de prévisionniste. La vie politique est précisément faite de jours qui ne se passent pas « comme prévu ». Nicolas Sarkosy avec la crise financière lui arrivant dessus quelques mois après son élection, ou François Hollande aux prises, en 2015, avec des attaques terroristes sans précédents en France, en savent quelque chose.

Ensuite, aucun prévisionniste ou expert, ni même diplomate ** n’a permis d’aider de manière décisive les gouvernants à anticiper les crises mentionnées, ni celle des « printemps arabes », pourtant de nature géopolitique, sur laquelle leur sagacité aurait pu s’exprimer pleinement. Il n’en a rien été. Non pas parce qu’ils ont failli, mais parce que l’efficacité recherchée ne réside pas dans l’anticipation ni dans l’imagination abstraite mais dans la capacité à mobiliser les forces vives préparées en amont au pire, aidés en cela par le plus grand corps social possible, peu importe la nature de la prochaine catastrophe annoncée ou pas. C’est une question de cohésion sociale et de pure politique. La crise du Covid-19 aura peut-être servi à démontrer que malgré tous les efforts, l’Etat ne peut pas tout faire seul et que nous devons évoluer d’un concept d’Etat providence à celui de Nation providence.

Elle a suffisamment montré, par ailleurs, que le manque de culture et de passerelles communes entre les différentes sphères de la société (politique, administrative, scientifique, académique, industrielle) a perturbé la prise d’information et la prise de décision.

Les militaires, comme les chefs d’entreprises, développent des systèmes de retours d’expérience sensés opérer un état des lieux d’une crise passée, pour mieux en relever ce qui a marché ainsi que les dysfonctionnements, voire les erreurs commises. Le Parlement français, à sa façon, procède de la sorte en ouvrant une commission d’enquête sur la crise sanitaire qui, nous l’espérons, saura se situer à la hauteur de sa tâche. Chaque Français devra aussi revenir sur ce qu’il a vécu, et faire son point personnel et professionnel en s’interrogeant sur la nécessité de solidarité, pas quand tout va bien, mais surtout en cas de mauvais temps. Inventer de nouvelles formes de responsabilités partagées, d’information au plus jeune public, les impliquer dans des actions de défense et de protection civile sont autant d’actions qui ne doivent pas être interrompues. Elles constituent les fondements et les ferments de l’émergence d’une culture solidaire du risque. Et tant pis si un énième rapport prédictif termine sa course dans un tiroir de l’hôtel Matignon ou Place Beauvau.

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*La stratégie de constitution des stocks de certains équipements sanitaires et médicaux fait partie des questions abordées par la Commission d’enquête sur la gestion de la crise du COVID. Je ne l’aborderai donc pas, mais elle est essentielle. Tout comme la gestion des matériels militaires, équipements et munitions pour ce qui concerne la défense nationale, ou celle des réserves stratégiques de pétrole en économie.  

** https://www.lemonde.fr/idees/article/2011/02/15/les-diplomates-ne-sont-pas-des-incapables_1480436_3232.html

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